Краткий обзор книги “Digital Transformation Game Plan”

Цифровая трансформация (Digital Transformation) — это очень заезженная фраза, которую часто произносят в контексте серьезных изменений и которая часто превращается в пшик на деле. Именно такие мысли были у меня, когда я в первый раз открыл книгу “Digital Transformation Game Plan”. И каково же было мое удивление, когда я вчитался в эту книгу. Уже и не вспомню когда я настолько часто покачивал головой и иронически улыбался, читая бизнес или IT литературу. Авторы действительно постарались и книга вышла интересной и полной ценной информации. Именно поэтому я решил написать на нее краткое саммари.

О книге “Digital Transformation Game Plan” в паре слов

Книга доступна по ссылке на платформе O’Reilly. Так же краткое описание можно прочитать на сайте ThoughtWorks, где бесплатно доступны первые 3 главы этой книги. Авторами книги выступили трое сотрудников этой компании, включая CEO компании, а остальные двое являются Principal Consultant и Global head of technology. И это трио авторов пишет для лидеров, которые верят в трансформацию компаний посредством технологий. Они рассматривают вызовы, с которыми придется столкнуться на этом пути и выделяют три ключевые области:

  • Перепрофилирование бизнеса и операционной архитектуры для фокусировки на ценности для клиентов
  • Создание адаптивной организации (agile and responsive)
  • Мобилизация технологий как ключевых компетенций компании и того, что отличает компанию от ее конкурентов

Все это способствует появлению новых лидеров, которые имеют храбрость принимать неопределенности и действовать на основе данных.

Подробный разбор

Книга хорошо структурирована и состоит из следующих частей

  • Три логических раздела по количеству ключевых областей
  • Финальные размышления о важности лидерства
  • Заключительная часть с 34 принципами цифровой трансформации

Интересно, что первой в каждом из трех основных разделов сначала идет глава с кратким содержимым всей части. Это позволяет ознакомиться с мыслями авторов без полного данного раздела.

Разбор книги мы начнем с первой части, а именно с перепрофилирования на потребности клиентов.

Heightened Customer Expectations and Alignment to Customer Outcomes

Эта часть начинается с рассмотрения упрощенной бизнес модели, в которой развенчивается подход к максимизации акционерной стоимости (shareholder value) в сравнении с ценностью для потребителей (customer value). Ведь зачастую погоня за максимизацией стоимости акций приводит к принятию тактических решений, которые уменьшают ценность для клиентов. На коротком промежутке стоимость акций растет, а вдолгую становится заметно, что это был “выстрел в ногу”.

Лозунги ориентации на ценность для клиентов звучат хорошо, но на пути их реализации существует ряд препятствий, среди которых присутствуют следующие:

  • Ценность для клиентов бывает сложно определить и удержать фокус на ней пока цифровые технологии продолжают ее менять
  • Большие программы по трансформации сложно реализовать. Они слишком дороги как для бизнеса, так и для технологий. Кроме того они обладают внутренней сложностью сами по себе
  • В процессе изменений требуются вмешательства в текущий процесс доставки ценности клиентам — в существующие структуры, бюджеты и образ мыслей
  • Существующие команды зачастую бывают структурированы вокруг функций и систем, а не вокруг ценности для пользователя
  • В компаниях часто не хватает прозрачности, а это мешает осуществлять реальные и значимые изменения
  • От лидеров требуется храбрость для принятия неопределенностей и продолжения движения по пути реализации устойчивых изменений

И авторы рассказывают как преодолеть эти препятствия в отдельных главах

Understand Customer Value

Основной смысл в том, чтобы фокусироваться не просто на товарах или услугах, которые бизнес предоставляет клиентам. Важно также понимать цели и задачи клиентов, которые потребляют эти услуги и сервисы. В цифровую эпоху наличие большого количества данных позволяет лучше понять mindset клиентов и то, как они воспринимают ценность товаров и услуг.

Use a Thin-Slice Approach

В этой главе сравниваются 2 подхода к трансформации и рекомендуется использовать второй

  • Big-Bang подход — широкомасштабный подход, меняющий всю организацию в рамках трансформации
  • Thin-slice подход — трансформация тонкими ломтиками, нарезанными вдоль ценности для клиента

Первый выглядит слишком масштабным, чтобы быть успешным, а второй выглядит эволюционным и относительно безопасным, так как

It recognizes that the pace of business today requires rapid learning and leading through ambiguity. You need to come up with some hypotheses about the changes you need to make, test them, learn from them, and rinse and repeat to advance the organization incrementally based on what you find works for you.

Big-Bang трансформации обычно имплементируются как waterfall проекты с детальными дорожными картами и у них есть следующие вызовы:

  • Broad transformation approach — здесь препятствиями бывают слишком широкий охват планов, которые быстро устаревают и которые или гребут всех под одну гребенку или полны исключений как сыр Маасдам полон дыр
  • Biased decision making — здесь все обусловлено тем, что работу работают люди, а не машины и большие изменения плохо воспринимаются людьми

Frequently, decisions are made to justify the status quo rather than challenge it, to suit the existing power structure rather than change it. What seemingly matters to people up and down the hierarchical chain are their personal objectives; for example, completing the work they started, being seen to deliver, meeting the numbers, and meeting prior commitments.

  • Copying others rather than learning for yourself — зачастую компании копируют действия других успешных компаний с рынка в надежде получить сравнимые результаты. В этом есть определенная логика, но проблема в том, что зачастую контекст сильно отличается, что может приводить к тому, что стратегия Copy-Paste может не сработать

Для успешной трансформации авторы предлагают замену Big-Bang подходу в виде работы тонкими ломтиками (Thin-Slice). А именно предлагается: выделить thin slice

Thin slice means a vertical cut through the entire company, integrating all elements of the business involved in a value delivery piece; the slice is a complete piece of value

и сформировать команду для достижения результатов, которая сделает видимыми гипотезы относительно планируемой цифровой трансформации и использует кросс-функциональные команды для максимизации эффекта обучения в ходе выполнения изменений.

Have the Correct Measures of Success

Здесь авторы вспоминают о том, что именно можно мерить и главное как правильно использовать полученные метрики:

  • Ценность пользователя — это определяющая мера того, какую работу мы должны взять следующей, чтобы достичь результатов. Она определяет в какие проекты, программы, инициативы и эксперименты мы инвестируем
  • Финансовые показатели определяют здоровье организации и отображаются в финансовой отчетности
  • Индивидуальные KPI помогают пользователям улучшить свою работу
  • Меры по совершенствованию показывают становится ли компания лучше, эффективнее, например, показатели quality, throughput или predictability

Важно использовать все эти показатели правильно и консистентно, так как

Random or unrelated measures lead to random and unaligned work. The focus becomes being busy instead of effective, complete instead of valuable. The key is to provide a set of measures that helps teams make in-the-moment decisions to ensure they do work that helps achieve the outcome, not just complete their work or become better at delivering the outcome

Тогда можно рассчитывать на достижение нужных результатов. Но важно, чтобы пути достижения результатов и способы улучшения этих путей не были взаимоисключающими друг для друга.

Align Everything to the Work

Выстроить все в соответствии с ценностями для клиентов очень сложно, ведь мы должны это сделать с командами, структурами, архитектурой, способами принятия решений и даже фондированием. Для маленьких организаций, стартующих с чистого листа, это еще реально. А вот в крупных организациях этому будет мешать текущая структура и иерархия управления.

Для того, чтобы это заработало для больших компаний мы можем пойти сверху вниз, а именно:

  • Определить результаты в терминах клиентов на уровне организации. Дальше каскадировать эти цели по уровням организации, причем сфокусироваться на достижении запланированных результатов, а не просто завершении запланированной работы. Тут появляется место для кросс-функциональных команд, которые состоят из сотрудников с разными функциями, которые вместе собрались для достижения результата

The rapid test-and-learn cycle cannot work with too many handovers

  • Создать ментальную модель этого каскадирования и как новый способ работы сохраняет фокус на достижении результатов. С помощью этой модели можно будет оценить насколько текущая работа соответствует новой стратегии организации
  • Процесс приоритизации должен стать периодическим, причем довольно частым, а значит он должен быть относительно легковесным

The primary component of good prioritization is the use of data over opinion when analyzing options, this will also help speed up the decision process. When things are undeniable and evidence-based, the question changes from “what” to “how” and the trade-offs that are needed.

Create Visibility and Transparency

Визуализация данных о происходящем помогает информации свободно течь по всем уровням от C*O до линейных сотрудников. Это позволяет четко соотнести выполненную работу и полученные результаты, а также позволяет командам насколько их работа соответствует стратегии бизнес, понимать свой прогресс и относительно просто тестировать и учиться.

В главе упоминается про следующие инструменты, которые помогут добиться нужного уровня visibility

- Visual Systems
- Spaces
- Obeya Room
- Program Space
- Team Space
- Reports and Charts
- Walking the Walls

После того, как мы понимаем как выстроить фокус организации на ценности клиентов и трекать движение в эту сторону, нам надо еще и сделать так, чтобы компания могла подстраиваться под эти изменения. А это уже тема следующей части книги.

Building a Responsive Organization

Эта часть начинается с цитаты отчета “Organisational Agility: How Business Can Survive and Thrive in Turbulent Times” за авторством Economist Intelligence Unit от 2009 года

The main obstacles to improved business responsiveness are slow decision making, conflicting departmental goals and priorities, risk-averse cultures and silo-based information.

Соответственно основные препятствия разбираются в отдельных главах. И начинается все с организационных ограничений, которые отличаются от функциональных тем, что

  • организационные изменения имеют дело с тем, как компания работает, и тем, как принимаются решения внутри компании
  • а функциональные с тем, как работают процессы и политики в отдельных функциональных областях

Organisational Constraints

Организационные ограничения специфичны для каждой компании, но есть общие черты в следующих моментах:

  • фиксированные организационные структуры
  • одержимость ролями
  • компромиссные изменения
  • культура

Фиксированные организационные структуры связаны дизайном получающихся систем посредством закона Конвея, который говорит

Organizations which design systems…are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations.

Фиксированные организационные структуры приводят к собственным KPI, которые часто не слишком хорошо согласуются между собой, а кроме того приводят к ограничениям в коммуникациях сотрудников из разных департаментов, выполняющих совместно работу для увеличения ценности продукта/услуги для клиента. В итоге, авторы предлагают пересмотреть стандартный организационный подход и уйти от проектных команд к созданию кросс-функциональных команд, объединенных вокруг результатов, которые они принесут клиентам.

Don’t just form teams to suit the current structure, but instead form them to optimize value delivery to customers by bringing together the best people and skills to get the work done sustainably over the long term

Одержимость ролями приводит к сложностям при проведении изменений, которые требуются компании. Авторы предлагают 2 совета, чтобы это исправить:

  • A role should not be a one-off decision
  • A role should not be the same as a job title

Основной смысл в том, чтобы при цифровой трансформации развязать между собой роли, должности и квалификацию сотрудников. Для успешности цифровой трансформации важно также создать среду, в которой люди не будут бояться потерять работу.

Трансформация — это сложное дело и если слишком часто идти на компромиссы, то можно оказаться в ситуации, что трансформация идет, но все основные моменты остаются неизменными, т.к. они вынесены в исключения. Например, таким может быть вопрос общей инфраструктуры. Для того, чтобы не оказаться в такой ситуации авторы предлагают продумать альтернативные варианты и составить для себя матрицу готовности к изменениям по следующим темам:

  • Стратегия
  • Способы работы
  • Фондирование
  • Цикл планирования
  • Изменчивость команды
  • Измерения
  • Архитектура

Такая матрица может позволит оставаться в запланированных границах при обсуждениях относительно имплементации планов по трансформации.

Культурные вопросы почти всегда самые сложные, так как они медленно меняются со временем. Авторы приводят следующий манифест культурных моментов, над которыми стоит подумать при планировании культуры организации

- Purpose versus profit
- Openness and trust versus cloaking
- Heroes versus collaborators
- High- versus low-risk attitude
- Perfection versus learn through fast feedback
- Top down versus bottom up

Организационные ограничения утонченнее функциональных и они скорее влияют на потоки информации, необходимые для принятия решений и осуществления действий, а не определяют сами решения и действия. Теперь перейдем к функциональным ограничениям.

Functional Constraints

Функциональные подразделения существуют для того, чтобы осуществлять свой вклад в цепочку добавленной ценности организации. Их основное назначение выполнять свою функцию для поддержки доставки ценности клиентам. Если же их деятельность не помогает или даже мешает этому процессу, то что-то пошло не так. Для успеха трансформации требуется раннее вовлечение каждого функционального юнита без нарушения его работы, так как процесс трансформации будет длиться некоторое время и каждый из юнитов будет трансформироваться со своей скоростью. Авторы предлагают использовать для этого Double-Triangle Model

Double-triangle model

В этой модели есть 3 стадии:

  • Стадия изучения новых способов функционирования функциональных юнитов, в которых они смогут приносить пользу в рамках трансформации
  • Стадия масштабирования успешных паттернов, где подходы найденные на первом этапе раскатываются на более широкие группы, которые называются Pod’ами, в которых смешаны функциональная экспертиза и экспертиза в применении изменений
  • Стадия, на которой новые способы работы становятся нормой — правила и политики встроены в ежедневную операционную деятельность функционального юнита.

Препятствием для успешности являются финансовые подходы, которые культивировались десятилетиями, когда менеджеры ставили ежегодные финансовые цели, с прописанными KPI. Менеджерами приходилось применять следующие поведенческие уловки:

  • Нагнетание важности и значимости своих проектов
  • Создание ощущения успешности проектов насколько это возможно
  • Создание ощущения, что все заняты и при деле
  • Применение подхода “цель оправдывает средства” по отношению к достижению цифр, прописанных в плане на фискальный год

Эти практики и подходы вступают в противоречие с подходами по прозрачности и предсказуемости, так как лидерам выгодно скрывать информацию, чтобы иметь возможность лучше рапортовать о достигнутом прогрессе. Отдельно рассматриваются вопросы указанные ниже:

  • Annual Cycles — годовые циклы мешают гибко принимать решения и зачастую приводят к неравномерной загрузке на протяжении года
  • Operating Expense and Capital Expense —основная мысль в том, что фондирование проектов обычно из CAPEX бюджета, но если проект долгий и его надо прервать до получения результата и его капитализации, то тратится OPEX бюджет. Тут на помощь может прийти гибка (Agile) разработка, которая позволяет доставлять результат итеративно
  • Business Cases — принятие решений о фондировании зачастую основывается на бизнес-кейсах, которые зачастую формируют завышенные ожидания от результатов проектов, чтобы получить финансирование
  • Project-based funding — попроектное фондирование ограничивает возможность изменений, так как план и бюджет проекта определяются заранее. Предлагается использовать вместо этого outcome-based funding, где работа осуществляется более мелкими частями и решения принимаются на основе более быстрых циклов обратной связи
  • Functional budgets and planning — функциональные бюджеты дополняют проектное фондирование, а совет такой же — фондировать результаты
  • Measuring completion — надо измерять не исполнение запланированных бюджетов, а достижение запланированных результатов

Вызовы перед HR функцией и Legal and Regulatory Compliance в рамках цифровой трансформации тоже огромны. Если кратко, то HR превращается в функцию поиска и развития талантов, которые нужны для эффективной трансформации, а Compliance сталкивается с постоянными частыми изменениями процессов внутри организации и это должно укладываться в правила регуляторов и законодательные акты. В итоге, функция Compliance в организации тоже должна становиться гибким и динамичной как и остальные процессы:)

Letting Data Decide

В мире неопределенности и постоянных изменений информация становится критическим компонентом устойчивой цифровой трансформации. Информация, которая сейчас относительно легко доступна для сбора, становится источником знаний с учетом новых возможностей, среди которых

  • Масштабируемые хранилища любого типа, объединенные в data lake
  • Анализ данных в реальном времени
  • Построение различных ad-hoc запросов поверх этих хранилищ вместо получение стандартизированных отчетов как было ранее
  • Восхождение machine learning

Эти возможности позволяют получить следующие преимущества

  • Быстрая реакция
  • Предиктивные предупреждения
  • Опережающие индикаторы, недоступные ранее
  • Визуализации

В итоге, мы можем в современном мире подстраивать свой способ работы, опираясь на знания, которые помогают нам бороться с неопределенностями и оседлать скорость изменений.

Авторы предлагают следующую классификацию работы, основанной на знаниях:

  • Explore — в этом режиме мы пытаемся ответить на вопросы вроде “есть ли на это запрос рынка”, основываясь на данных
  • Exploit — в этом режиме у нас есть хорошая идея и дальше мы хотим понять как ее капитализировать
  • Sustain — в этом режиме у вас уже есть эмпирические данные, зрелые клиенты или постоянный источник выручки

Работа с данными в каждом режиме своя, а рекомендуемое соотношение между ними 15/25/65.

В итоге, авторы предлагают использовать данные для создания Intelligent Enterprise. А дальше приводятся следующие примеры

  • Data deciding for itself — решения на основе данных в виде бурного развития AI (подробнее про AI можно почитать в моих обзорах AI альманаха #1 и AI альманаха #2)
  • Personalized customer experiences — рекомендательные системы Amazon и Netflix
  • Make better human decisions — люди часто плавают в вопросах интуитивного принятия решений на основе статистики и им зачастую нужна помощь

Основной вывод в том, что данные особенно эффективны в построении responsive организации. На этом заканчивается вторая часть и происходит переход к третьей части, где речь идет о технологиях

Building Technology at the Core: A Tech Perspective for Business Leaders

В этой части авторы отлично рассказывают о современном состоянии IT и его будущем простыми словами, которые будут понятным бизнес руководителям без серьезного IT бэкграунда. Эта часть показалась мне настолько важной, что ее стоит вынести в отдельную статью, которая будет написана чуть позже. Но основной посыл в том, что для успешности цифровой трансформации технологии имеют краеугольное значение, а вместе с ними появляется вопрос привлечения талантов, которые зачастую уходят к конкурентам или еще страшнее к большим технологическим гигантам, наподобие FAANG.

Последние две части посвящены обсуждению важности лидерства для реализации цифровых трансформаций, а также 34 конкретных принципа, которым надо следовать, чтобы трансформация удалась. Напоследок привожу этот набор, который раскрывался на протяжении всей книги и который может стать неплохой заготовкой для планируемой вами цифровой трансформации

The 34 Tenets of Digital Transformation

  1. Form your team to design your simplified business model — your “road map”
  2. Advocate for customer value
  3. Learn what value means for your customers
  4. Let customer value define your outcomes
  5. Nominate an outcome to be your first thin slice
  6. Form your outcome team
  7. Create measures to tell you what work to do and whether you are improving
  8. Learn how to measure your return on value delivered
  9. Create your backlog
  10. Realign current work to the backlog
  11. Design a vision anchor
  12. Create your visual system
  13. Use trade-off sliders to help plan and manage “transformation debt”
  14. Identity the culture constraint
  15. Plan your approach for functional inclusion
  16. Identify the skills needed
  17. Use data as a strategic decision-making asset
  18. Invest in work that you know will succeed
  19. Set up tech sessions for leaders
  20. Build internal technical capability
  21. Build delivery teams with highly skilled technologists
  22. Reinforce the discipline to keep the technical debt low
  23. Assess your current level of digital talent
  24. Create a strategic plan to insource critical areas
  25. Start measuring the “four key metrics”
  26. Begin using CD’s principles
  27. Review your organization’s platform strategy
  28. Make it clear who the platform customer is
  29. Identify your products
  30. Form a product team
  31. Start merging business and IT
  32. Take technology to the board room
  33. Create the impetus for change
  34. Create your leadership development program

Director of digital ecosystem development department at Tinkoff. Bachelor at applied math, Master at system analysis, Postgraduate studies at economics.

Director of digital ecosystem development department at Tinkoff. Bachelor at applied math, Master at system analysis, Postgraduate studies at economics.