Краткий обзор “The Art of Leadership: Small Things, Done Well”

За последний год я прочел много книг в основном интересных, но самыми захватывающими в области управления людьми оказались книги Майкла Лоппа. Этот автор обладает даром рассказчика и он использует его для ведения своего блога. Причем иногда набор постов, связанных одной темой, превращается в произведение крупной формы, как указанная в заглавии книга:) Книга “The Art of Leadership” уже вторая из этой серии, причем первой была книга “Managing Humans”, которая открыла для меня этого автора и про которую я поговорю в следующий раз. Кстати, обложка у книги получилась очень лаконичной.

Содержание книги представляет из себя сборник мини-рассказов, сгруппированных по уровню менеджмента, причем этот уровень был характерен для Майкла. Правда, для читателей эти советы могут быть к месту как раньше, так и позже по карьерной лестнице. Вот эти три уровня (в скобках компании, в которых занимал эти позиции Майкл):

  1. Manager (Netscape)

Ниже представлено полное содержание книги, разбитое на эти три группы

Manager

Майкл был разработчиком в Netscape и после его успешной работы ему предложили перейти в менеджмент и он согласился. Именно в это время у него появились первые девять советов, которые приведены в этом разделе.

Assume they have something to teach you
Основная мысль в том, что маргинальных митингов вам избежать не удастся … Но даже на них при должном отношении от участников этих встреч можно узнать что-то новое.

Meeting blur
Перегрузка лидера встречами и входящей информацией происходит часто и опасна тем, что приводит лидера к краю пропасти. Он перестает контролировать ситуацию и проваливает свои обещания или по качеству или по срокам.

The Situation
Зарисовка про Ситуации и Решения. С конкретным списком вопросов, которые стоит задать перед тем, как принимать взвешенные решения.

Act last, Read the room, and Taste the soup
Мысли относительно поведения на встречах, где стоит сначала получить контекст, выслушать чужие идеи и дальше задавать вопросы по ним. Этот алгоритм для нормальной, а не кризисной ситуации.

Spidey-Sense
Про паучье чутье как озарение интуиции, позволяющее глубже понять ситуацию. Это чувство работает на основе косвенных и неполных данных. Обретается с опытом.

Your professional growth questionnaire
Важно держать в голове вопросы профессионального развития не только в сезон performance review, но ежедневно. Это позволит вам понимать как вы справляетесь с текущей ролью и какие есть перспективы. Список таких вопросов прилагается.

A performance question
Мысли про performance management и как это меняет взаимодействия с командой. Чеклист хорошего performance management включает: большое количество обсуждений до принятия решения о сотруднике, такие встречи лучше проводить лицом к лицу, взаимодействия должны происходить на горизонте нескольких месяцев, в ходе взаимодействий нужно давать четкие объяснения.

Rands information practices
Подходы Рэнда к работе с информацией, чтобы не перегружать себя. Основная мысль в фокусировке на ограниченном объеме активностей.

The new manager death spiral
Про смертельную спираль менеджера-новичка. Суть в том, что он тянет одеяло на себя, помню свою эффективность как специалиста и решает все сделать сам. Этим перетягиванием он деморализует свою команду, которой кажется, что им не доверяют. Смысл в том, что менеджер-новичок должен понять, что уход в менеджмент — это рестарт карьеры и старые обязанности специалистов надо доверить команде.

Director

На уровень директора по разработке Майкл вышел в Apple, что привело к появлению очередных девяти советов, приведенных ниже.

The blue tape list
В новом контексте ярко видны все недоработки. Их надо подсвечивать и давать время на исправление … а потом не забывать контролировать результаты

Delegate until hurts
Эссе про важность делегирования, которое подразумевает доверие. Причем надо делегировать не только понятные исполнителю задачи, но и относительно новые вещи, чтобы люди могли расти, а вы могли становиться лучшими лидерами. Майкл приводит список задач для делегирования в зависимости от вашего уровня.

How to recruit
50% времени должно уходить на рекрутинг. Надо знать как выглядит воронка найма. На замену стандартному процессу найма можно использовать Discover, Understand, Delight.

Gossip, rumors, lies
Есть два вида лучших встреч: встречи один на один и встречи с direct reports. На встречах с direct reports агенда состоит из трех пунктов: 1) минимальные истории о метриках; 2) изменяющиеся темы от команд; 3) обсуждение сплетен, слухов и лжи, которая гуляет по компании

Rainbows and unicorns
Признание заслуг и комплиментов, которые надо давать четко, вовремя и по делу.

Say the hard thing
Надо уметь слышать жесткий feedback, а также надо уметь его давать своим коллегам. Это формирует доверительные отношения.

Everything breaks
Правила игры постоянно меняются по мере роста компании. Надо четко прописывать текущие правила и позволять им эволюционировать. Важно уметь учиться, решая возникающие проблемы.

The org chart test
Организационная диаграмма — это не только схема того, кто и кому подотчетен. Это еще и то, как устроен продукт, а также кто за что отвечает. Причем оргструктуру лучше рисовать без имен людей, а иначе это упражнение превращается в рисование политической карты организации.

Distributing meeting primer
Про правила для распределенных митингов. Суть в том, что удаленные сотрудники чувствовали себя на встрече также, как и офсайт сотрудники. Майкл описал механики подготовки ко встрече, проведение встречи и пост активности.

Executive

На уровень VP of Engineering Майкла позвали в Slack, где ему пришлось учиться дальше и часть полученных уроков приведена ниже.

Allergic to wisdom
Мысли про выход в новую компанию … в качестве топ-менеджера. Важно, не говорить постоянно про старую компанию и как в ней все было устроено — это раздражает людей на новом месте. Правда, при случае стоит использовать старые знания на новом месте. Первые девяносто дней на новом месте — это время, в течение которого новые коллеги составляют первое впечатление о вас. И лучше если оно будет как о лидере, вникающем в контекст новой компании, чем как о лидере, который постоянно вспоминает прошлое.

The guard
Это эссе на тему старой и новой гвардии. Причем “старая гвардия” — это старожилы, которые с компанией со времен ее основания, а “новички” подтянулись по мере роста компании. В итоге, старички помнят историю, знают контекст и друг друга, но уже не успевают за всем в связи с ростом компании. А новички, которые пришли закрывать эти моменты не получают достаточно знаний и полномочий, а значит и не справляются полноценно с этой работой. Обычно все это вскрывается в ходе очередного кризиса, который при оптимальном развитии позволяет познакомиться старой и новой гвардии и стать просто гвардией:)

The culture creek
Здесь автор рассказывает про создание ручьев в горах, чтобы вашему дому не угрожали сели. И в конце он проводит аналогию между культурными изменениями и прокладкой устного ручья. Суть в том, что эти изменения надо делать аккуратно и поддерживать в дальнейшем. Но когда эти изменения приживутся и развернуться во всю ширь, то можно будет пожинать плоды. Интересно, что в компаниях распространение культуры происходит не посредством декларируемых документов “корпоративная культура”, а посредством историй и “мифов” из уст людей, которые стояли у истоков и проходили сложные моменты вместе с компанией.

Anti-flow
Все знают про состояние потока и его пользу для глубокого погружения в конкретную задачу. В этом эссе Майкл говорит о противоположном явлении, когда дождь вроде бы несвязных мыслей приводит к появлению идей относительно проблем, о которых вы могли даже не вспоминать в последнее время. Также Майкл приводит способ как попасть в это состояние.

A meritocracy is a trailing indicator
Меритократия или власть достойных — это хорошо … Но это отстающий показатель. То есть он говорит только, что у вас уже хорошая культура, но вот как туда прийти? Майкл описывает два варианта развития: технический и менеджерский. Причем обы эти пути равноправны и лидерами могут быть как менеджеры, так и технические ребята, которые становятся техлидами.

How to build a rumor
История про то, как появляются слухи и насколько они бывают разрушительными. В этой главе упоминается конформизм людей и домысливание при отсутствие информации. В итоге, приводится вывод, что слухи — это функция культуры организации.

Kobayashi Maru management
Автор дает отсылку к Стар Треку, где под Kobayashi Maru понимали тестирование кадетов в сложной ситуации, в которой нельзя полностью решить задачу. В этой главе Майкл рассказывает как быть с такими глобальными ошибками системно, а также как к ним можно готовиться

The signal network
По оценке Майкла 50% его работы — это получение, обработка и дальнейшая дистрибуция информации, которую можно классифицировать по критичности и свежести как-то так

Причем сигнальную сеть надо строить с учетом этих квадрантов, где под сигнальной сетью понимается ваши коллеги, с которыми вы проводите One-on-One или просто общаетесь по работе. Причем здоровье вашей сигнальной сети является одним из индикаторов здоровья всей компании.

A precious hour
Менеджерам бывает сложно выделить время на развитие в своей бесконечной гонке по обработке происходящих событий. Но один час в день посвященный креативной созидательной работы без отвлечения внимания творит чудеса и повышает удовлетворенность от работы

Find a mentor
Про менторство и важность наличия ментора, а также с чем он может помочь.

How to Rands
Гайд по работе Ранда (альтер эго Майкла — автора книги). Описана стандартная неделя. Описан набор принципов. Приведены протоколы для проведения встреч и того, как давать feedback

Be unfailingly kind
Рассказ про идеального лидера… На примере рейд-лидера DJ из игры Destiny, в которую играет Майкл в свободное время. Основной вывод в том, что лидер должен быть доброжелателен к людям, которые входят в его команды.

Заключение
Автор рассказывает про стандартное трио любой компании Vision — Strategy — Tactics, где реализация видения все равно начинается с реализации маленьких шагов.

Director of digital ecosystem development department at Tinkoff. Bachelor at applied math, Master at system analysis, Postgraduate studies at economics.

Director of digital ecosystem development department at Tinkoff. Bachelor at applied math, Master at system analysis, Postgraduate studies at economics.