Неделю назад у я проходил очередной двухдневный тренинг на этот раз о мотивации. Как и прошлый тренинг “О лидерстве”, данный тренинг вела Ирина Безменова. Тема обучения звучала как мотивация и развитие сотрудников. Эти вопросы очень важны круглогодично, но в предверии подведения итогов текущего года и составления планов на следующий год, они становятся еще важнее. Интересно организаторы нашего обучения учитывали эти моменты, когда планировали наш курс обучения?:)

В любом случае, тренинг действительно получился интересным и полезным. Мне особенно понравились практические упражнения, которые нам сначала демонстировала Ирина, а потом мы их проигрывали в группах. Теория тоже была хороша. И именно рассмотренными теоретическими моделями я хотел поделиться в этой статье.

Пирамида Маслоу

Рис.1 “Пирамида потребностей по Маслоу”

Моделька очень простая, легко запоминается и также легко ставится под сомнение:) Например, такими вопросами:

  • уровней точно пять, а не 4 или 6 или даже счастливых 7?
  • а точно уровни разблокируются как в компьютерной игре с линейным сюжетом?
  • и т.д.

Но если использовать эту модель с умом, то можно делать интересные выводы.

Двухфакторная (гигиена/мотивация) теория Герцберга

  • факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина зарплаты, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными
  • факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста
Рис.2 “Двухфакторная теория мотивации Герцберга”

На самом деле вы с этим сталкивались, когда рассказывали про ваш отличный офис или гибкое начало дня какому-нибудь молодому it’шнику. Этот человек воспринимал ваш рассказ как перечисление гигиенических факторов:) хотя для других профессий эти же пункты могут быть мотиваторами. В итоге, вам стоит оценивать что для вашего собеседника гигиенические, а что мотивирующие факторы, а дальше правильно использовать это в аргументации.

Мотивационная теория ожиданий Врума

  • усилия приведут к результату
  • результат приведет к вознаграждению
  • вознаграждение желаемо для нас
Рис.3 “Мотивационная теория ожиданий Врума”

Крайне простой и понятный способ мотивации — выстроить эту цепочку в голове у мотивируемого. А потом, если все пройдет как ожидается, выдать положенное вознаграждение:)

Индивидуальный подход к процессу мотивирования

  • сначала готовимся — узнаем основной мотив, и готовим предложение для его удовлетворения
  • потом беседуем — используем подготовленные аргументы и якорные слова, ориентируемся на реакцию
  • в процессе беседы работаем с возражениями — слушаем, присоедниняемся, аргументируем и “выжимаем” согласие
Рис.4 “Индивидуальный подход к процессу мотивирования”

Модель “ расстроен-демотивирован-выгорел”

  • расстроен — в основне лежит эмоция и конкретная причина
  • демотивирован — в основе лежит устойчивое восприятие комплекса причин
  • выгорел — закончилась энергия и это обо всем

По поводу последнего можно вспомнить диалог из “О чем говорят мужчины”:

— Кризис — это когда тебе ничего не хочется, и тогда ты начинаешь хотеть чего-то хотеть.
— Это ладно. Вот когда тебе не хочется хотеть чего-то хотеть — вот это кризис.
— Это не кризис, это пиздец!

Рис.5 “Состояние сотрудника, описаемое как демотивирован”

Форматы развития

  • тренинги и обучающие программы
  • самообучение
  • обратная связь
  • обучение на опыте других
  • развивающие проекты
  • развитие на рабочем месте

Причем на самом тренинге мы обсуждали низкую эффективность тренингов как формата обучения, что было довольно иронично… зато честно:)

А дальше мы на тренинге придумывали программы обучения, в которых комбинировались все 6 форматов для достижения максимальной эффективности. Конкретно моя команда придумывала как правильно делать onboarding тимлида продуктовой команды разработки. Вроде мы справились с этим.

Забавно, что эта небольшая практика показала, что я неплохо знаю что делать, но уже не знаю реальных деталей того, как мы это делаем у себя. Я себя тешу тем, что это не у меня началась амнезия или боезнь Альцгеймера, а что нас стало слишком много и я перешел на другой управленческий масштаб. Кстати, этой концепции мы тоже посвятили некоторое время.

Управленческий масштаб

  • в колонках перечислены категории управленческого масштаба — исполнитель, тимлид, middle менеджер, top менеджер
  • в строках указаны значимые аттрибуты — результаты, интересы, командная работа, риски

В общем, матрица получается здоровой и рисовать ее не хочется:)

Но сама концепция очень интересна и ей посвящено много статей и других общедоступных материалов.

Наставничество

  • менторинг — работа инструктора
  • коучинг — работа фасилитатора

Причем мы рассмотрели эти модели с позиций:

  • особенностей ситуации и задачи — ментор работает в случае кризиса или для понятной задачи, коуч в случае если достаточно времени и задача нетривиальна
  • особенностей роли наставника — ментор помогает решить конкретную задачу и шарит в предментной области как эксперт, коуч помогает прокачаться человеку и не обязательно эксперт (человеку без знания предметной области проще быть коучем)
  • особенностей позиции сотрудника — ментор может обучить нужным навыкам, причем если даже сотрудник не хочет, для коуча обязательно желание сотрудника и то, что он знает и умеет все, чтобы решить задачу
  • особенностей отношений — у ментора преобладающая позиция, с ответственностью за результат, у коча равная позиция и за результат он не отвечает
  • особенностей результата — ментор помогает решить конкретную задачу, коуч помимо этого помогает научиться решать такие задачи

Менторинг

  • tell — рассказываем как нужно
  • show — показываем как это делается
  • do — просим сотрудника сделать самому и поправляем его

Кажется, что проще модели для ментора не придумать:)

Коучинг. Модель GROW. Модель Уитмора

  • goal — определяем и согласуем ожидания. Здесь мы заключаем “контракт” на коучинг
  • reality — исследуем текущую проблему, определяем барьеры (внутренние и внешние). Здесь мы можем перезаключить контракт, если понимаем, что на этапе goal промахнулись
  • options — вырабатываем варианты и анализируем возможные действия для преодоления препятствий
  • way forward — составляем план действий
Рис.6 “Коучинг. Модель GROW”

В дополнение к этому краткому описанию модели есть подробное описание каждого шага с примерами вопросом, которые можно задать.

5 пороков команды — Патрик Ленсиони

Рис.7 “5 пороков команды”

По Патрику Ленсиони для команды все происходит в следующем порядке

  • взаимное недоверие
  • уход от конфликтов
  • необязательность
  • нетребовательность к другим
  • безразличие к общему результату

После всех этих пунктов у вас вместо самой команды остается призрак команды из тех же самых людей, но уже без командного клея:)

Ну и напоследок нам дали наставления для самокоучинга и попросили запланировать ряд целей, к которым мы будем идти, используя полученные знания. Одной из моих целей сделать саммари по тому, что мы узнали и что попробовали за эти два интенсивных дня тренинга.

Спасибо

  • нашим коллегам, что организовали этот тренинг для нас и позвали вести его Ирину Безменову
  • Ирине за отличный тренинг с большим количеством как практики, так и теории

Director of digital ecosystem development department at Tinkoff. Bachelor at applied math, Master at system analysis, Postgraduate studies at economics.

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store